没点自我牺牲的精神，好意思当领导吗？

小佛爷说

危机时刻往往是检验领导者有没有牺牲精神的时候。如果一个领导者此时勇于自我牺牲，员工会倾向于认为他比平时更有魅力、更有效率，在危机期间和危机过后就会更加坚定地留在公司。相反，没有牺牲精神的领导则会加速员工的流失，毕竟没有人喜欢那些自己坐在办公室里、却把团队推到前线的领导者。对照今天的文章，看看你或你的老板是怎样的领导者？

你可能会认为，危机往往会给人们带来最坏的结果，但至少，这点并不反映在我们对领导人的看法上。事实上，危机往往让我们认为领导者比平时更有魅力、更有效率。这可能就是战争时期美国总统普遍连任的原因。研究表明，能够自我牺牲的领导者往往被视为最有效率的。

9·11之后，我对危机领导力产生了浓厚的兴趣，所以我做了一个有关这个话题的研究。我在研究中发现，领导者在危机期间进行自我牺牲，比如削减自己的薪水或放弃自己的福利，会使员工对领导者的态度更为积极，对所在的组织也更有信心。这一发现已得到实验室研究的进一步证实。这表明，当领导者表现出自我牺牲的行为时，我们会认为他们具有更高的道德感，是一个更好的榜样——可以导向更好的组织产出。

最近，我们能够看到很多CEO在疫情中挺身而出支持他们的员工，承诺不解雇员工——即使是那些不能上班的员工。例如，即使Patagonia所有的商店关门了，CEO伊冯·乔纳德仍宣布，公司将继续向所有员工支付费用。这导致一些人得出结论，价值观驱动的组织将在这场疫情中生存下来，而其他组织则会失败。其他承诺不裁员的CEO有Hearst的史蒂文·斯沃茨、linkedIn的杰夫·韦纳、Twitter和Square的杰克·多尔西、Morgan Stanley的詹姆斯·高曼、花旗集团的迈克·科尔巴特、美国银行的布莱恩·莫伊尼汉、Visa的小阿尔弗雷德·f·凯利、Fed Ex的弗雷德里克·史密斯、Cisco的查克·罗宾斯。

那么，领导者在这段时间可以做什么来支持自己的员工呢？又如何确保自己的付出达到了预期呢？有效措施分为三类：做出自我牺牲；有目的地付出；即使困难重重也保持高度透明。

自我牺牲

自我牺牲不仅仅是和公司做正确的事情有关。如果你要求你的员工做出牺牲，你也需要做出牺牲。如果你希望你的团队安全审慎地行事，你作为一个领导者也应该安全行事。如果你希望你的团队在战壕里，你也应该和他们一起战斗。没有人喜欢那些自己坐在办公室里、却把团队推到前线的领导者。

万豪国际集团首席执行官阿恩·索伦森放弃了他今年的薪水，并将酒店房间捐赠给一线员工，以帮助对抗新型冠状病毒肺炎。万豪还要求其高管减少一半工资，也解雇了许多其他员工。结果是，尽管万豪需要解雇员工，它仍被视为首选雇主——至少在媒体看来是这样。

其他高层领导减薪的公司有 NBCUniversal、 Uber、 Delta 和 Yelp。在我自己的学术领域，像哈佛这样顶尖大学的高薪院长、教练和行政人员也正在采取减薪措施，以帮助弥补高等教育即将面临的赤字。就连世界各国领导人，如新西兰总理雅辛达·雅顿(Jacinda Arden) ，也在采取减薪措施。

并非我们所有人都是CEO，可以决定是继续支付员工工资还是放弃自己一年的薪水。但是，为了我们的员工，仍然有一些方法可以让我们做出牺牲，诸如将午餐远程发送给员工之类的小动作，对于维持团队士气有很大帮助。如果你的组织有假期捐赠计划，则可以将你的部分假期捐赠给有需要的团队成员。

如果你是一个领导者，与员工一起牺牲可能意味着他们将在危机期间和危机后更加坚定地留在公司。考虑到员工离职成本，这可能意味着能否从新冠病毒肺炎危机中正常恢复。

有目的地付出

许多组织提供免费的服务，比如免费的虚拟旅游或者为孩子们提供免费的学习工具。同样，我们看到各组织加紧努力，帮助提供抵抗这一流行病影响所需的资源。特斯拉、丰田、福特和通用已经关闭了生产通风设备的工厂，而美敦力公司则公开分享了他们的便携式通风设备的软件和规格说明，允许任何人免费使用这些来帮助生产通风设备，以响应美国新型冠状病毒肺炎。

但是，无论给予什么，重要的是将牺牲与愿景、使命和组织的价值观联系起来，以便人们能够理解你为什么要这样做。Salesforce联合首席执行官马克·贝尼奥夫承诺在接下来的三个月里不会裁员，他将裁员与家庭的文化价值联系在一起，并要求员工继续支持他们在危机前所依赖的人，如房屋清洁工或遛狗的人。领导者应该清楚他们的行动如何与组织的价值观保持一致。

如果这个目的不明确，可能会产生反作用。研究表明，我们是一群经常持怀疑态度的人，当领导者做出自我牺牲时，我们会试图推断为什么领导者会这样做，或者关注他们没有做什么（比如领导者是否保留了奖金）。我们当中更愤世嫉俗的人可能会推断，强生公司投资10亿美元开发新型冠状病毒肺炎疫苗的决定是受利润驱动的。但是，当首席执行官亚历克斯·戈尔斯基将该法案与他们改善人们健康的责任联系在一起，并宣布将以非营利的方式提供疫苗时，这种怀疑变成了赞赏。

高度透明

除了解释为什么要做出牺牲，领导者还应该透明地说明这种牺牲意味着什么。如果一个领导者公开捐出她工资的10% 给一个非营利组织，她应该解释什么是非营利组织以及这些钱的具体动向。

例如，杰克·多尔西将其Square股份中的10亿美元（占其财富的28％）捐赠给新冠肺炎救济基金。除了捐钱，他还分享了一个Google文档，上面显示了这笔资金将如何使用。

在这种情况下，自愿透明成为关键。新冠病毒肺炎中，迪斯尼的首席执行官鲍勃·察佩克放弃了其薪水和其他福利的50％。但这一决定是在工会担心迪士尼乐园关闭而向领导层施加压力、要求他们提供一些信息之后做出的。

即使我们没有处于危机之中，84% 的员工认为，组织在提高透明度方面做得不够。这对组织来说是有代价的。一项研究表明，那些透明度高的组织比那些不透明的组织有更高的生产力、创新能力和员工保留率。相比之下，增加透明度实际上可以建立起信任。

危机为领导者创造了在必要时刻给追随者提供方向、意义和支持的机会。美国哥伦比亚运动服装公司集团 CEO 蒂姆·博伊尔在继续支付员工工资的同时将自己工资降至10,000美元，百胜餐饮集团 CEO 戴维·吉布斯放弃了他的工资并给他的餐厅经理发放了1000美元奖金，这些不仅仅只是鼓舞了员工的士气。各种各样的研究表明，这种类型的牺牲可以提高士气和信任感，减轻我们其余的人在这个时候感受到的痛苦。

关键词：危机  领导力

斯蒂芬妮·约翰逊（Stefanie K. Johnson）|文

斯蒂芬妮·约翰逊是科罗拉多大学利兹商学院管理与创业学的副教授，也是《包容》的作者。约翰逊博士研究领导力和多样性的交集，重点研究无意识偏见如何影响对领导者的评价，以及领导者可以用来减轻偏见的策略。她是MG 100教练和“2020 Thinkers50雷达”名单的成员。

韩瑞雪|译  周强|校

《哈佛商业评论》联系方式

投稿及内容合作 | [e-mail]

广告及商务合作 | [e-mail]

公众号ID：hbrchinese

长按二维码，订阅属于你的“卓越密码”。